ERP售前顾问应该怎么做(doc 63) 下载

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doc63总听见ERP公司的SALES在抱怨：这年头，大家都把价格叫得这么低，回扣却要给得那么高，生意还怎么做啊？万般无奈之下，只有降低服务水平。
眼见着ERP的产品一家一家的掉价，实施的案例失败的越来越多，似乎大家对ERP也渐渐的失去了信心。可问题出在哪？在接触了一些公司的销售和售前人员以后，我逐渐发现了问题的根源。
一、什么是售前咨询。
这似乎是个很简单的问题，售前咨询嘛，就是跟着SALES出去打单（在这，我使用“打”字，的确是因为项目竞争的激烈程度不亚于打仗），带上笔记本电脑和投影设备，在客户那一顿吹，客户蒙了的时候项目就差不多了。记得“清华夜话”里曾说了个笑话：最先进的开发工具不是汇编、C或者BASIC，而是。这就是给客户用POWERPOINT做演示。
国内的ERP顾问还有这么一手：拿演示产品。按照上的说明，对应着用ERP系统走一遍，客户对软件也就了解了一二。对于大部分的售前顾问来说，这就是他们的全部工作。当然，按369等来分，售前顾问也需要在适当的时候说适当的话，给SALES做一做配合。
可这够吗？
二、售前咨询的工作
我个人认为，售前的工作应该包括三大部分：
1、调查用户的需求。
不了解用户需求就有如打一场不知道敌人的战争----没有赢的机会。调查用户的需求是售前顾问最基本的工作之一，但这份工作却往往被售前顾问所忽视。在后面的章节中我会就如何调查用户的需求和如何挖掘需求来做详细的分析。
2、产品和方案的演示。
这也是在前面的话题中简单介绍了的，当然，实际情况比这要复杂得多。在演示产品的过程中，必须学会察言观色：用户对某些功能感兴趣的时候，你必须就这个话题加以深入的分析，一而再，再而三的阐述这个话题，让客户留下一个深刻的印象。同时，对于产品不足的地方，则应该尽量简略。
曾接触到这样一位售前顾问，他们产品的弱点在于财务部分----这是国内所谓ERP产品的共性（那些由财务软件转型来的所谓的“ERP”则很少有这类问题）。大约他原来接触过财务知识吧，当客户问及到他们财务成本核算的问题时，似乎掉到了他的“口袋”里，他对用户一顿神侃所谓的财务解决方案，孰不知自己的漏洞百出，不是理解错了用户的需求，就是产品不能很好的解决。
3、撰写解决方案。
对于稍具规模或已走上正轨的公司来说，所写的方案是有标准的----按照统一的格式，唯一的差别就是不同的客户有不同的情况，解决方法也略有不同。对客户的解决方案越标准，公司付出的代价也就越低。当然，强调共性的同时也应该注意特性。
完整而详尽的解决方案是咨询公司给客户的信心，同时也为日后的ERP实施打下良好的基础。
三、调查用户的需求
业内比较通行的调查用户需求的方式包括：
1、提供标准的问卷
每家公司都会针对自己的产品编写一套标准的问卷，比如：生产的类型是什么，销售是通过什么方式进行的（渠道、直接销售等），采购哪些产品，周期多长等等。通过这些标准化的问卷，售前咨询人员能比较清晰的了解这个公司的运作流程和管理方式，同时为以后编写方案提供素材。
2、与具体负责人交谈
部门经理掌管本部门的工作，对于本部门需要改善的问题他的想法往往是最直接的，而软件也就是要解决企业中高层干部所面临的问题。在售前调研的阶段，调研的时间很短，不可能详细的问到所有的问题，这事就需要售前咨询顾问能从决策层或部门主管的只言片语中了解这个公司所存在的问题，更重要的是对问题的挖掘。
举个很简单的例子：在某个企业中决策层在抱怨，销售部门总不能按时完成销售任务，那咨询顾问就需要从这个抱怨出发，结合企业的实际情况来分析，问题是出在销售寻找客户方面，还是在生产计划的安排？亦或是采购计划的安排导致生产无法按时完成？这也就对售前咨询顾问提出了极高的要求。
3、参观企业的实际运转
与企业各部门人员交流的同时顾问们也常去参观企业的实际运转，对企业的运作模式有更直接的了解。
前不久，在与某个企业领导交流的过程中，该领导对企业的管理十分满意：每年的盘点几乎是100的准确，生产虽然有点紧张，但也总能完成任务。但在实际的参观中我却发现：仓库中的物料堆放极其混乱，所用的布匹没有具体的标明，甚至连这批货是什么时候到的都没有注明，而该领导却很自信的告诉我：他们（仓库管理人员）都有记录。天啦，几千批布料和几千种纽扣指望仓库管理人员用手工的方式能明确的区分----真是难为他们了。
同时，这家工厂的生产管理也比较混乱。生产车间的半成品随意摆放，同一个盒子中装有不同的半成品，而这些物料都没有明确的标识。而每日完成的数量竟然只记录在几个破卡片上----绝不是什么印制的表格，而是类似于烟盒外包装的卡片纸上！财务部门需要根据这样的卡片来统计每个工人的劳动所得。
4、其他方法
不同的企业还会有些特殊的方法，或者特别的问卷，当然调查企业所存在的问题对顾问的资历阅历也有很高的要求，在这里我就不再详细介绍。


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